Chi phí năng lượng leo thang và gián đoạn logistics do xung đột Trung Đông đang tạo áp lực ngày càng lớn lên chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Việt Nam. Theo BloombergNEF, Việt Nam nằm trong nhóm chịu ảnh hưởng cao trong khu vực do căng thẳng Trung Đông khiến chi phí năng lượng của ngành vận tải “chắc chắn tăng”, trong khi chi phí sản xuất công nghiệp và điện cũng “có khả năng tăng”.

Tác động đang nhanh chóng lan rộng. Khảo sát của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA) đầu tháng Ba cho thấy 89,8% doanh nghiệp đang chịu ảnh hưởng từ mức trung bình đến đặc biệt nghiêm trọng. Các hãng giao nhận như Giao Hàng Tiết Kiệm và Viettel Post đã điều chỉnh phụ phí xăng dầu tới 17,15%.

Trong bối cảnh đó, Rajesh Achanta, cựu phó chủ tịch vận hành cung ứng khu vực châu Á - Thái Bình Dương (APAC) của P&G, cho rằng các cú sốc không còn là ngoại lệ. Với 35 năm kinh nghiệm, từng vận hành mạng lưới cung ứng phục vụ hơn 1.000 khách hàng tại 20 thị trường của P&G và hiện đang cố vấn cho nhiều doanh nghiệp FMCG tại Việt Nam, ông nhấn mạnh doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy “phản ứng” sang “quản trị gián đoạn” như một năng lực cốt lõi.

Cùng tìm hiểu những khuyến nghị của ông về cách doanh nghiệp Việt Nam xây chuỗi cung ứng thời kỳ biến động trong cuộc phỏng vấn độc quyền dưới đây với Bloomberg Businessweek Vietnam.

Bất ổn địa chính trị đang định hình lại môi trường kinh doanh tại Việt Nam như thế nào?

Rajesh Achanta: Tác động không đồng đều và phụ thuộc lớn vào cấu trúc chuỗi cung ứng của từng doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp có hoạt động nội địa, tức nguồn nguyên liệu, sản xuất và tiêu thụ của họ đều diễn ra trong nước, ảnh hưởng trực tiếp có thể không quá lớn. Tuy nhiên, một yếu tố gần như không thể tránh là chi phí năng lượng tăng, điều này tác động đến tất cả doanh nghiệp bất kể quy mô hay phạm vi hoạt động.

Trong khi đó, với các doanh nghiệp xuất khẩu tại Việt Nam, mức độ tác động có thể rõ rệt hơn, nhưng không mang tính tuyệt đối. Các yếu tố như tuyến vận chuyển, cấu trúc khách hàng, nguồn cung và đặc biệt là mức độ bị ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đều đóng vai trò quyết định. Nếu toàn bộ ngành cùng chịu áp lực, doanh nghiệp vẫn có một khoảng linh hoạt nhất định vì khách hàng vẫn cần nguồn cung và chưa thể chuyển đổi ngay sang nguồn thay thế.

Doanh nghiệp Việt Nam cần làm gì để xây dựng chuỗi cung ứng có khả năng chống chịu, thay vì chỉ phản ứng thụ động?

Rajesh Achanta: Điểm khởi đầu là thay đổi cách nhìn nhận: Gián đoạn không còn là sự kiện bất thường mà đã trở thành một phần của môi trường kinh doanh. Vì vậy, khả năng chống chịu cần được xây dựng như một năng lực có hệ thống và được quản trị chủ động, thay vì dựa vào các phản ứng mang tính tình huống.

Một cách tiếp cận thực tế là thiết lập một “radar rủi ro” ở mức đơn giản nhưng có kỷ luật. Doanh nghiệp cần xác định rõ những yếu tố trọng yếu nhất của mình, từ sản phẩm, nguyên vật liệu, nhà cung cấp đến các tuyến vận chuyển, và theo dõi một số chỉ báo sớm phản ánh mức độ căng thẳng của hệ thống. Chẳng hạn như thời gian giao hàng kéo dài, độ tin cậy của hãng vận tải giảm, phụ phí năng lượng tăng hay tình trạng tắc nghẽn tại cảng. Trọng tâm không phải là dự báo chính xác mọi biến động, mà là nhận diện sớm xu hướng để có thời gian phản ứng.

""

Gián đoạn không còn là sự kiện

bất thường mà đã trở thành
một phần của môi trường
kinh doanh.

Rajesh Achanta

Một thành phần quan trọng khác là các “kịch bản hành động được định sẵn”. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp mất thời gian quý giá để tranh luận trong lúc khủng hoảng đang diễn ra. Một cách tiếp cận hiệu quả hơn là xác định trước các hành động tương ứng với từng ngưỡng rủi ro, ví dụ như chuyển sang tuyến vận tải thay thế, kích hoạt nhà cung cấp dự phòng cho các nguyên liệu có rủi ro cao, điều chỉnh tạm thời danh mục sản phẩm, xây dựng tồn kho có chọn lọc hoặc thiết lập nguyên tắc giao tiếp với khách hàng.

Theo cách nhìn này, khả năng chống chịu không phải là việc gia tăng tồn kho trên diện rộng, mà là sự kết hợp giữa khả năng quan sát sớm, hệ thống các lựa chọn thay thế và kỷ luật trong việc kích hoạt các lựa chọn đó đúng thời điểm.

Trước áp lực chi phí năng lượng gia tăng, doanh nghiệp nên cân nhắc những bước đi nào để thích ứng trong trung và dài hạn?

Rajesh Achanta: Một điểm quan trọng là không nên phụ thuộc hoàn toàn vào các biện pháp hỗ trợ ngắn hạn. Chính phủ có thể đóng vai trò giúp giảm sốc trong một khoảng thời gian nhất định, nhưng nếu chi phí tăng mang tính cấu trúc, việc trợ cấp không thể kéo dài vô thời hạn.

Vì vậy, doanh nghiệp cần chủ động đánh giá cách giảm sự phụ thuộc vào các đầu vào có biến động cao. Trong bối cảnh hiện nay, các giải pháp như năng lượng mặt trời đã trở nên khả thi và trong nhiều trường hợp có chi phí cạnh tranh so với điện lưới. 

Quan điểm cốt lõi của tôi là doanh nghiệp nên chủ động chuẩn bị cho tình huống chi phí mới, thay vì kỳ vọng vào sự ổn định quay trở lại như trước đây.

Trong làn sóng AI, đâu là cách tiếp cận thực tế nhất để doanh nghiệp chuyển đổi mà không rơi vào các khoản đầu tư kém hiệu quả?

Rajesh Achanta: Điểm xuất phát không nên là công nghệ, mà là vấn đề kinh doanh cụ thể. Trong nhiều doanh nghiệp sản xuất, giá trị nhanh nhất thường đến từ việc cải thiện các quyết định vận hành hàng ngày, đặc biệt là liên quan đến mức độ phục vụ, tồn kho và lập kế hoạch sản xuất.

Một cách tiếp cận hiệu quả là áp dụng quản trị theo ngoại lệ. Thay vì cố gắng theo dõi toàn bộ hệ thống, doanh nghiệp chỉ tập trung vào một tỉ lệ nhỏ các yếu tố có rủi ro cao, thường là khoảng 5-10% đơn hàng, nguyên vật liệu hoặc lô hàng. Ngay cả khi chưa sử dụng AI, phương pháp này đã giúp giảm nhu cầu xử lý khẩn cấp, cải thiện độ ổn định vận hành và giải phóng nguồn lực quản lý.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần thiết lập một tiêu chí đánh giá rõ ràng cho các sáng kiến số: Trong vòng 7 ngày, điều gì đã thay đổi. Nếu kết quả chỉ dừng lại ở việc cải thiện báo cáo hoặc trực quan hóa dữ liệu, thì đó chưa phải là chuyển đổi. Ngược lại, nếu có thể đo lường được các cải thiện như giảm tồn kho chậm luân chuyển, ổn định kế hoạch sản xuất hoặc nâng cao độ tin cậy của nhà cung cấp, thì đó là những tín hiệu của giá trị thực.

Điều cần tránh là đầu tư vào các hệ thống quy mô lớn khi dữ liệu chưa sạch, quy trình chưa rõ ràng và chưa có người cụ thể chịu trách nhiệm. Công nghệ số không thay thế kỷ luật vận hành, nó chỉ khuếch đại những gì đã tồn tại.

Có quan điểm cho rằng thời kỳ tối ưu chi phí đã qua, và giờ là lúc tập trung vào “resilience” (khả năng chống chịu) cho chuỗi cung ứng. Ông có đồng ý với ý kiến này?

Rajesh Achanta: Tôi cho rằng tối ưu chi phí không phải là một mục tiêu tách biệt, mà là một thành phần cốt lõi của khả năng chống chịu. Khi doanh nghiệp có khả năng tạo ra cải thiện năng suất và tiết kiệm chi phí một cách liên tục, họ sẽ có “vùng đệm” để hấp thụ các cú sốc từ bên ngoài mà không cần điều chỉnh đột ngột mô hình kinh doanh.

Ví dụ, nếu một doanh nghiệp có thể cải thiện chi phí 10% mỗi năm, thì ngay cả khi xuất hiện các yếu tố bất lợi như chi phí năng lượng tăng 5%, tác động ròng vẫn nằm trong khả năng kiểm soát. Ngược lại, những doanh nghiệp không có nền tảng năng suất sẽ dễ rơi vào trạng thái bị động khi chi phí tăng.

Kinh nghiệm làm việc của tôi từ các tổ chức lớn cho thấy việc cải thiện năng suất là một quá trình liên tục, không có điểm kết thúc. Ngay cả khi hệ thống đã vận hành tốt, sự thay đổi của thị trường, khách hàng và tốc độ tăng trưởng vẫn liên tục tạo ra các cơ hội tối ưu mới.