Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng “hai cái đầu thì tốt hơn một”, trừ khi đó là vị trí cao nhất của một công ty.

Việc hai người cùng điều hành một doanh nghiệp thường bị xem là công thức dẫn đến thảm họa. “Mô hình này thường giống như một vụ tai nạn xe hơi diễn ra một cách từ từ và chậm rãi,” một nhà phân tích từng nhận xét. Nỗi lo lớn nhất nằm ở nguy cơ đấu đá quyền lực, ra quyết định chậm và sự mơ hồ trong trách nhiệm của mỗi người.

Tuy nhiên, chỉ trong tuần qua, ba công ty lớn đã đồng loạt thách thức định kiến này bằng cách bổ nhiệm đồng CEO: Spotify (Alex Norström và Gustav Söderström), Comcast (Brian Roberts và Mike Cavanagh), và Oracle (Clay Magouyrk và Mike Sicilia).

Ngày nay, vai trò CEO đòi hỏi năng lực đa dạng: Vừa là chính khách, vừa là nhà vận động hành lang; vừa hiểu chuỗi cung ứng, vừa giỏi công nghệ; vừa am hiểu tài chính, vừa truyền cảm hứng; vừa chú ý tiểu tiết, vừa có tầm nhìn chiến lược. Chính vì yêu cầu ngày càng cao, việc tìm được một người đáp ứng đủ trở nên khó hơn bao giờ hết. Đây có thể là lý do một số công ty chọn chia sẻ vai trò này cho hai người.

Dữ liệu cũng ủng hộ xu hướng này. Một nghiên cứu của Harvard Business Review năm 2022 khảo sát 87 công ty đại chúng có đồng CEO cho thấy họ đạt lợi suất cổ đông trung bình hằng năm 9,5%, cao hơn mức 6,9% của các công ty cùng ngành. Thời gian tại vị của CEO trong hai mô hình, một người hay hai người điều hành, cũng đều khoảng 5 năm.

Khi nhìn lại những mô hình đồng CEO từng thất bại, vấn đề thường không nằm ở cấu trúc, mà ở con người và cách thực thi. Tại Salesforce, CEO kiêm nhà sáng lập và chủ tịch Marc Benioff từng hai lần thất bại với mô hình này. Nguyên nhân chính là ông không thực sự muốn chia sẻ quyền lực trong công ty mà ông xem như “của riêng mình.” Việc bổ nhiệm đồng CEO khi đó chủ yếu nhằm giữ chân nhân tài, chứ không bắt nguồn từ niềm tin vào cách điều hành mới.

Trường hợp của SAP năm 2020 là ví dụ điển hình cho việc triển khai thiếu hiệu quả. Theo Bloomberg, các quản lý phải mất nhiều thời gian hơn để ra quyết định vì cần phê duyệt từ hai CEO khác nhau. Dần dần, hai trung tâm quyền lực hình thành, một ở Mỹ, một ở Đức, khiến nội bộ công ty trở nên rối loạn.

Ngược lại, hình mẫu lý tưởng hiện nay chính là Netflix. Doanh nghiệp này từng có hai cặp CEO: Đầu tiên là nhà sáng lập kiêm chủ tịch Reed Hastings và Ted Sarandos, hiện tại là Sarandos và Greg Peters. Họ có phong cách bổ trợ lẫn nhau: Peters thiên về dữ liệu, còn Sarandos thiên về trực giác. Việc phân công công việc cũng rất rõ ràng. Sarandos phụ trách nội dung, marketing, pháp lý, truyền thông và quảng bá; Peters quản lý sản phẩm, công nghệ, quảng cáo, nhân sự và mảng game. Cả hai đã làm việc cùng nhau hơn 10 năm trước khi chính thức trở thành đồng CEO.

Quan trọng hơn, họ đều tin tưởng vào mô hình đồng điều hành. “Việc có một người ngang hàng để trao đổi, không phải cấp dưới hay thành viên hội đồng quản trị, là điều cực kỳ hữu ích,” Sarandos từng chia sẻ với Fast Company. Họ còn có huấn luyện viên điều hành giúp giải quyết bất đồng, và có Hastings ở vị trí chủ tịch để làm trọng tài hoặc đưa ra quyết định cuối cùng nếu cần.

Ba công ty vừa gia nhập “câu lạc bộ đồng CEO” đều có nhiều điểm tương đồng với Netflix, cho thấy họ có cơ hội thành công khá cao. Mỗi cặp CEO đều có chuyên môn rõ ràng và từng làm việc cùng nhau, tức mối quan hệ đã được kiểm chứng theo thời gian.

Ngoài ra, cả ba công ty đều xác định rõ ai là người đưa ra quyết định cuối cùng nếu có bất đồng. Tại Spotify, đó là nhà sáng lập Daniel Ek, hiện giữ vai trò chủ tịch điều hành. Tại Comcast, người có tiếng nói sau cùng là Roberts, thành viên gia đình sáng lập. Còn tại Oracle, quyền lực tối cao thuộc về nhà sáng lập kiêm CTO kiêm chủ tịch Larry Ellison, người được cho là sẽ giữ một trong hai đồng CEO “thường hay xung đột” trong vòng kiểm soát.

Để tránh kỳ vọng sai lệch, các công ty cũng làm rõ giới hạn quyền lực của đồng CEO. Ek cho biết ông sẽ đảm nhiệm vai trò chủ tịch kiểu châu Âu, tức là tham gia điều hành một cách sát sao. Ở Comcast, việc có đồng CEO là một phần trong kế hoạch kế nhiệm, nhưng Roberts nhấn mạnh rằng ông và Cavanagh sẽ cùng nhau điều hành “trong nhiều năm tới”, một cách để khẳng định Cavanagh chưa nắm toàn bộ quyền lực.

Một công ty nên cân nhắc mô hình này là Walt Disney. Đế chế giải trí này nay là một tổ hợp khổng lồ gồm công viên, du thuyền, hàng tiêu dùng, phim ảnh, thể thao, game, truyền hình cáp, phát thanh và nền tảng streaming. Vai trò của Disney trong đời sống văn hóa Mỹ cũng đòi hỏi người đứng đầu phải cực kỳ khôn khéo về mặt chính trị.

Nếu chọn CEO từ bên ngoài, người đó có thể mâu thuẫn với văn hóa nội bộ. Trong khi đó, các ứng viên nội bộ lại bị đánh giá là thiếu kinh nghiệm ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ, điều có thể gây rủi ro cho công ty.

Đây chính là nguyên nhân khiến người tiền nhiệm của Bob Iger, ông Bob Chapek, thất bại. Dù rất am hiểu lĩnh vực công viên giải trí, Chapek lại thiếu sự tinh tế trong quản lý nhân sự và xử lý văn hóa doanh nghiệp. Trường hợp của ông là lời nhắc rằng dù mô hình đồng CEO có thể tiềm ẩn rủi ro, việc chỉ có một CEO duy nhất cũng không phải lúc nào là giải pháp an toàn.