Ngày 23.4, Nike công bố cắt giảm khoảng 1.400 nhân sự, chủ yếu ở khối công nghệ và chuỗi cung ứng. Đây là lần “thanh lọc” lớn thứ hai chỉ trong vài tháng, nằm trong chiến lược tái cấu trúc sâu rộng dưới thời CEO Elliott Hill.

Thoạt nhìn, quyết định này giống như động thái cắt giảm chi phí quen thuộc. Trên thực tế, nó phản ánh một thay đổi mang tính hệ thống: Nike chuyển từ tư duy tăng trưởng bằng quy mô sang tối ưu hiệu suất, trong bối cảnh biên lợi nhuận bị bào mòn bởi chi phí vận hành tăng và lượng hàng tồn kho kéo dài từ giai đoạn hậu đại dịch.

Nike không phải trường hợp cá biệt. Làn sóng “sa thải hiệu suất” lan rộng trong năm 2026 khi các tập đoàn đa quốc gia buộc phải điều chỉnh cấu trúc chi phí trong môi trường lãi suất cao kéo dài. Những cái tên như Lululemon hay các nền tảng bán lẻ trực tuyến lớn cũng đã thu hẹp đội ngũ. Động thái này xuất phát từ áp lực ngày càng lớn của nhà đầu tư, đặc biệt với các chỉ số như doanh thu trên mỗi nhân viên, theo Bloomberg.

Khi chi phí vốn tăng, hiệu quả vận hành trở thành thước đo sống còn. Sự chuyển dịch này đánh dấu một thay đổi quan trọng khi sa thải không còn là câu chuyện riêng của Thung lũng Silicon. Thay vào đó, xu hướng đã lan sang ngành bán lẻ cao cấp và hàng tiêu dùng nhanh, những lĩnh vực từng ưu tiên mở rộng quy mô để chiếm lĩnh thị trường.

Điểm đáng chú ý nhất trong đợt cắt giảm của Nike nằm ở cấu trúc đối tượng bị ảnh hưởng. Việc cắt giảm mạnh ở khối công nghệ cho thấy công ty đang thay đổi cách sử dụng công nghệ. Thay vì duy trì đội ngũ lớn để xử lý các quy trình thủ công trong chuỗi cung ứng, Nike chuyển sang dùng các tác nhân AI có khả năng dự báo nhu cầu, tối ưu tồn kho và điều phối logistics với độ chính xác cao hơn. Nói cách khác, công nghệ trở nên “vô hình” hơn trong tổ chức khi phần lớn công việc đã được tự động hóa.

Dòng tiền tiết kiệm từ việc cắt giảm nhân sự vì thế không chỉ nhằm cải thiện báo cáo tài chính. Công ty tái phân bổ nguồn lực vào những khu vực tạo lợi thế cạnh tranh trực tiếp như nghiên cứu và phát triển sản phẩm, cũng như tự động hóa sản xuất. Những cải tiến như thế hệ đệm khí Air mới hay quy trình sản xuất tinh gọn phản ánh nỗ lực quay lại cốt lõi là sản phẩm. Đây là một điều chỉnh quan trọng sau giai đoạn Nike bị chỉ trích vì tập trung quá nhiều vào bán hàng trực tiếp và nền tảng số, đôi khi ảnh hưởng đến chiều sâu sáng tạo.

Trong khi đó, áp lực cạnh tranh từ bên ngoài ngày càng rõ rệt. Những đối thủ như Hoka hay On Running nổi lên với mô hình tổ chức tinh gọn. Với quy mô nhân sự chỉ bằng một phần nhỏ của Nike, họ phản ứng nhanh hơn với xu hướng thị trường và tập trung phần lớn nguồn lực vào đổi mới sản phẩm. Mức độ linh hoạt này là điều một tập đoàn với hơn 80.000 nhân viên khó đạt được nếu không tinh giản bộ máy.

Ở góc độ rộng hơn, những gì diễn ra tại Nike còn phản ánh áp lực toàn cầu đối với chuỗi cung ứng và lao động. Cùng thời điểm, Samsung Electronics đối mặt với nguy cơ đình công quy mô lớn tại các nhà máy bán dẫn, nơi hơn 40.000 công nhân đã tập trung phản đối cơ chế thưởng.

Diễn biến này cho thấy một nghịch lý: Khi AI và nhu cầu hạ tầng công nghệ tăng mạnh, lợi nhuận ngành đi lên, nhưng áp lực phân phối giá trị giữa doanh nghiệp và người lao động cũng gia tăng. Nếu các cuộc đình công kéo dài xảy ra, rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng sẽ làm rõ rằng việc tối ưu hiệu suất phụ thuộc vào sự ổn định của toàn bộ hệ sinh thái sản xuất.