Với dự án cảng trung chuyển quốc tế Cần Giờ, Việt Nam hiện diện trên bản đồ hàng hải khu vực với vị thế mới. Nằm ở cửa ngõ luồng hàng phía Nam, cảng Cần Giờ, liên doanh giữa VIMC, Cảng Sài Gòn và TiL, đơn vị thuộc tập đoàn MSC, được định hướng phát triển qua nhiều giai đoạn, với tham vọng kéo các tuyến tàu mẹ khu vực về Việt Nam thay vì đi thẳng tới Singapore hay Malaysia. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với các trung tâm hàng hải đã định hình từ lâu như Singapore và Malaysia, liệu Việt Nam có đủ năng lực về hạ tầng, chi phí, công nghệ và chính sách để giành được một chỗ đứng?

Cuộc trao đổi giữa Bloomberg Businessweek Vietnam với ông Lê Anh Sơn, tổng giám đốc tổng công ty Hàng hải Việt Nam (VIMC) làm rõ tầm nhìn đối vớivà chiến lược của VIMC trước những biến động địa kinh tế, bài toán cạnh tranh với Singapore và Malaysia, nguy cơ dư cung tại Cái Mép - Thị Vải, cũng như mong muốn biến Cần Giờ thành mắt xích trung chuyển quốc tế mới của khu vực.

Không còn chờ hàng, phải đi tìm hàng

Trong bối cảnh thương mại và địa chính trị toàn cầu biến động mạnh vài năm qua, VIMC đã điều chỉnh chiến lược cho dự án cảng trung chuyển Cần Giờ như thế nào?

Ông Lê Anh Sơn: Cảng Cần Giờ được VIMC chuẩn bị từ năm 2021 và đến ngày 29.4.2026 mới nhận quyết định chấp thuận đầu tư để bước vào giai đoạn triển khai tiếp theo. Trong quãng thời gian đó, bức tranh thế giới đã thay đổi. Thương mại toàn cầu phân mảnh hơn, các cường quốc hình thành những khối kinh tế riêng, còn ở châu Á, Trung Quốc và một số nước đang đẩy mạnh các cụm liên kết nội khối.

Hàng hải là ngành kinh tế rất mở, nên chúng tôi không thể đứng ngoài cuộc chơi đó. Các tuyến vận tải biển biến động mạnh, chi phí vận hành cảng và đội tàu tăng lên, rủi ro lại không chỉ đến từ trong khu vực mà còn từ những điểm nóng bên ngoài.

Trước đây, tư duy chủ đạo là “xây cảng rồi chờ hàng.” Bây giờ, chiến lược của chúng tôi đã thay đổi: Không chờ hàng nữa mà phải chủ động đi tìm nguồn hàng. Với Cần Giờ, mục tiêu không chỉ là xây hạ tầng mà là đảm bảo được nguồn hàng ổn định dài hạn, xây dựng mạng lưới kết nối và một hệ sinh thái logistics đủ mạnh để duy trì nguồn hàng đó.

“Không chờ hàng mà phải đi tìm nguồn hàng.” ông có thể nói cụ thể hơn?

Đi tìm nguồn hàng nghĩa là chúng tôi phải tham gia sâu hơn vào chuỗi vận tải, chứ không chỉ làm phần bến bãi. Điều đó đòi hỏi hợp tác với các hãng tàu có thị phần lớn, có mạng lưới rộng, đồng thời phát triển các dịch vụ logistics vệ tinh để giữ chân hàng.

Chiến lược phát triển Cần Giờ vì vậy gắn chặt với việc lựa chọn đối tác. Chúng tôi hợp tác với MSC, hãng tàu lớn nhất thế giới hiện nay về thị phần, không chỉ vì năng lực khai thác, mà còn vì khả năng mang lại nguồn hàng trung chuyển, công nghệ vận hành và chuẩn xanh hóa, số hóa cho dự án.

Linh hoạt giữa dư cung và địa chính trị bất ổn

VIMC chuẩn bị như thế nào cho nguy cơ dư cung cảng biển, khi hàng loạt dự án mới tại khu vực Cái Mép – Thị Vải đang được triển khai?

Nguy cơ dư cung là điều rất rõ ràng, không chỉ với đội tàu mà cả với hạ tầng cảng biển tại Việt Nam. Nếu không thay đổi, chúng ta rất dễ rơi vào cuộc đua đầu tư dàn trải, hiệu quả thấp. VIMC buộc phải điều chỉnh chiến lược theo hướng chọn đúng đối tác, đúng phân khúc và đúng nhịp thị trường.

Chúng tôi tìm kiếm các đối tác vừa đảm bảo được nguồn hàng, vừa có công nghệ xanh, công nghệ số đủ mạnh và khả năng kết nối các mắt xích trong hệ sinh thái khu vực. Chỉ khi đó, dự án mới có cơ hội thắng trong cuộc cạnh tranh dài hạn.

Dự án Cần Giờ được thiết kế với vòng đời khoảng 50 năm, chia thành 7 giai đoạn, với tầm nhìn hoàn thành đầy đủ vào năm 2045. Nghĩa là ngay từ bây giờ, chúng tôi đã phải tính đến nhiều chu kỳ lên – xuống của thị trường. Nếu không kiểm soát được cuộc chơi, chúng ta sẽ bị loại khỏi cuộc cạnh tranh này.

Việc chia nhỏ các giai đoạn cho phép chúng tôi linh hoạt hơn. Nếu thị trường tăng trưởng tốt, có thể đẩy nhanh và triển khai nhiều giai đoạn cùng lúc. Ngược lại, khi điều kiện không thuận lợi, tiến độ sẽ được giãn ra để kiểm soát rủi ro về vốn và công suất.

Ngoài dư cung trong nước, ông nhìn nhận những rủi ro quốc tế nào có thể tác động đến Cần Giờ?

Chúng ta đang sống trong bối cảnh địa chính trị rất phức tạp. Bất kỳ biến động lớn nào ở các tuyến huyết mạch, chẳng hạn khu vực Vùng Vịnh hay tuyến giữa Bắc Á và Đông Nam Á, đều có thể ảnh hưởng trực tiếp tới luồng tàu và chi phí vận tải.

Với ngành hàng hải, hai mảng quan trọng nhất là cảng biển và vận tải biển. Trong đó, vận tải biển là lĩnh vực rủi ro rất cao, chịu tác động mạnh từ xung đột, trừng phạt, biến động giá nhiên liệu. Các biến động như vậy nhiều khả năng sẽ xuất hiện thường xuyên hơn trong tương lai, buộc chiến lược phải cực kỳ linh hoạt. Bộ máy lãnh đạo phải tinh gọn, cấu trúc kinh doanh phải đủ gọn để xoay chuyển nhanh trong mọi tình huống.

Cạnh tranh với Singapore, Malaysia bằng chi phí và xanh hóa

Đâu là thách thức lớn nhất để Cần Giờ trở thành một siêu cảng trung chuyển quốc tế, theo ông?

Thách thức lớn nhất là nguồn hàng và hiệu suất vận hành. Một cảng trung chuyển quốc tế không chỉ cần lượng hàng lớn mà phải có nguồn hàng ổn định, đều đặn và năng suất khai thác rất cao. Nếu năng suất không đủ tốt, hãng tàu sẽ không lựa chọn, dù cảng có vị trí thuận lợi.

Đây không chỉ là câu chuyện của riêng một cảng biển, mà là câu chuyện của cả hệ sinh thái logistics phía sau. Singapore và Malaysia có hai lợi thế rất lớn: Vị trí địa lý chiến lược và chính sách cực kỳ mở để thu hút hàng trung chuyển.

Việt Nam không thể cạnh tranh bằng lịch sử phát triển hay quy mô. Riêng cụm cảng Quảng Châu – Nam Sa – Hong Kong hiện nay đã có sản lượng gấp nhiều lần chúng ta. Vì vậy, chúng ta phải chọn cách cạnh tranh khác.

Thứ nhất là hạ tầng kết nối. Không có hạ tầng kết nối tốt thì không thể nói đến trung chuyển quốc tế. Thứ hai là chi phí. Chúng tôi xác định chi phí dịch vụ phải thật sự cạnh tranh, thậm chí thấp hơn Singapore và Malaysia, thì mới tạo được sức hút. Nếu chi phí xếp dỡ, lưu kho, vận hành xấp xỉ Singapore, không có lý do gì các hãng tàu chọn Việt Nam.

Thứ ba là số hóa và xanh hóa. Cần Giờ phải hướng đến việc trở thành một trong những cảng trung chuyển hàng đầu thế giới về công nghệ và phát triển bền vững, từ thiết bị khai thác đến quản trị dữ liệu. Và cuối cùng là năng suất. Chúng tôi phải tạo ra năng suất vượt trội nhờ công nghệ, kỹ thuật vận hành và chất lượng dịch vụ. Trong hình dung của chúng tôi, năng suất của Cần Giờ ít nhất phải bằng các cảng trung chuyển quốc tế trong khu vực, nhưng tốt nhất là vượt họ. Nếu không, với lợi thế đi trước và quy mô lớn hơn, họ sẽ luôn thắng trong cuộc cạnh tranh này.

Thay đổi bản đồ logistics Việt Nam

Ông nghĩ thế nào về ý kiến “Cần Giờ sẽ cạnh tranh với Cái Mép – Thị Vải”?

Theo chúng tôi, Cần Giờ không cạnh tranh trực tiếp với Cái Mép – Thị Vải vì khác nhau về phân khúc hàng hóa. Cơ cấu hàng của Cần Giờ được xác định ngay từ đầu là khoảng 75% hàng trung chuyển khu vực và 25% hàng xuất nhập khẩu. Nguồn hàng từ đối tác hãng tàu đủ để bảo đảm cho cấu trúc này.

Câu chuyện của Cần Giờ không phải là cạnh tranh nội bộ, mà là tạo ra một điểm đến mới đủ hấp dẫn trên bản đồ trung chuyển quốc tế. Khi thu hút được những hãng tàu lớn như MSC đưa hàng trung chuyển về đây, vị thế hàng hải của Việt Nam sẽ được nâng lên một cấp độ khác.

Nếu cảng trung chuyển Cần Giờ thành công, khu vực Cái Mép cũng sẽ hưởng lợi. Khi hình thành một hub trung chuyển đủ lớn, các hãng tàu khác sẽ tự kéo về, biến cả khu vực thành một “chợ” trung chuyển với quy mô rất lớn. Điều quan trọng là Nhà nước phải tạo được một “chợ” trung chuyển đúng nghĩa: Chính sách mở, thủ tục được tự động hóa và cả một hệ sinh thái logistics phía sau được tổ chức lại.

Cạnh tranh thực sự của Cần Giờ vì thế không nằm trong nước, mà là với Singapore, Malaysia và các cảng lớn ở Nam Trung Quốc như Hong Kong, Nam Sa.

Cảng trung chuyển Cần Giờ sẽ thay đổi mạng lưới hàng hải và logistics của Việt Nam như thế nào?

Điều thay đổi lớn nhất là Việt Nam lần đầu tiên tham gia thực sự vào chuỗi trung chuyển quốc tế. Trong những năm đầu vận hành, chúng tôi đặt mục tiêu kéo khoảng 1,5 triệu TEU hàng trung chuyển về Việt Nam, so với mức 200.000–300.000 TEU/năm hiện nay, chủ yếu từ Campuchia. Nguồn hàng này thậm chí còn có nguy cơ dịch chuyển khi Campuchia triển khai các dự án mới như kênh đào Phù Nam, nên Việt Nam cần tạo ra một thị trường trung chuyển mới nếu không muốn bị bỏ lại.

Khi Cần Giờ đi vào hoạt động, một mạng lưới tàu feeder (tàu gom hàng) sẽ hình thành, kết nối hàng hóa từ các nước xung quanh về đây trước khi đi tiếp trên các tuyến tàu mẹ. Điều đó sẽ thay đổi cách thế giới nhìn về Việt Nam trong ngành hàng hải, đồng thời kéo theo đợt tái cấu trúc mạnh trong ngành khai thác cảng. Trong tương lai, sân chơi sẽ không còn nhiều chỗ cho các nhà khai thác nhỏ lẻ, mà thuộc về những đơn vị có quy mô, đủ công nghệ và đủ năng lực vận hành.

Ông hình dung khu vực Cần Giờ – Cái Mép trong 5 năm tới sẽ như thế nào?

Tôi nghĩ 5 năm nữa, khu vực Cần Giờ – Cái Mép sẽ rất khác so với hiện nay. Đây có thể trở thành bộ mặt mới của kinh tế biển TP.HCM và của Việt Nam. Nếu TP.HCM muốn trở thành trung tâm tài chính, chắc chắn không thể thiếu vai trò của kinh tế hàng hải và logistics, bởi lượng hàng hóa đi qua khu vực này đang chiếm tỉ trọng rất lớn của cả nước.

Nhưng để làm được điều đó, chúng ta phải giải quyết các điểm nghẽn logistics, nhất là giao thông và kết nối nội địa. Hiện khu vực phía Nam vẫn phụ thuộc quá nhiều vào đường bộ, gây áp lực lớn lên hạ tầng đô thị, môi trường và chi phí logistics. Trong khi đó, lợi thế lớn nhất lại là hệ thống sông ngòi dày đặc.

Chúng ta phải phát triển vận tải thủy để giảm tải cho đường bộ. Điều này đòi hỏi Nhà nước đầu tư mạnh hơn vào hạ tầng đường thủy, nạo vét luồng lạch, các trung tâm logistics kết nối và mạng lưới vận tải xanh. Nếu giải được những điểm nghẽn đó, chi phí logistics sẽ giảm đáng kể và diện mạo đô thị cũng sẽ thay đổi theo