Chuỗi khách sạn lâu nay đứng thứ ba tại Mỹ đã vươn lên dẫn đầu trong phân khúc phục vụ những du khách chuộng tôm và cocktail margarita. Nhưng liệu mô hình với núi khăn tắm và những đường hầm bí mật có bền vững?

Khi trời vừa sáng tại Secrets Mirabel, khu nghỉ dưỡng thuộc Hyatt Hotels Corp. nằm cách sân bay Cancún không xa, nhân viên đặt những chiếc khăn tím cuộn tròn ở cuối các ghế dài bên hồ bơi. Suốt cả ngày, khách mở khăn, dùng cho ướt rồi bỏ lại, còn nhân viên lại phát lượt khăn mới. Trong thế giới nghỉ dưỡng, đó là một vòng tuần hoàn của cuộc sống.

Theo tính toán vận hành của công ty, mỗi phòng có khách sẽ dùng bốn chiếc khăn hồ bơi mỗi ngày. Hyatt chuẩn bị nhiều lớp dự phòng để bảo đảm lúc nào cũng có khăn sạch. Cứ mỗi chiếc đang được sử dụng, lại có một chiếc trong kho đồ vải, một chiếc ở khu giặt là và một chiếc đang được vận chuyển.

Mirabel chủ yếu phục vụ các cặp đôi, có 487 phòng và dự trữ hơn 20.000 chiếc khăn các loại, gồm khăn hồ bơi, khăn tắm, khăn mặt, khăn lau và thảm chân phòng tắm. Đây là khách sạn nghỉ dưỡng trọn gói, nghĩa là giá phòng bao gồm đồ ăn, thức uống không giới hạn. Khách hành xử như thể đã đặt một chuyến du thuyền trên cạn. Họ có thể đi lặn biển bằng ống thở hoặc lên xe tới hộp đêm gần đó, nhưng phần lớn thời gian vẫn ở trong khuôn viên, ăn uống rồi lau khô người.

Trong năm năm qua, Hyatt đã biến mình thành nhà cung cấp dịch vụ nghỉ dưỡng trọn gói cao cấp lớn nhất thế giới, theo tính toán của chính công ty. Trên khắp Mỹ Latinh và vùng Caribe, tập đoàn có hơn 100 cơ sở và gần một triệu chiếc khăn. Ở nhiều nơi trên thế giới, các công ty khách sạn kêu gọi khách góp phần bảo vệ môi trường bằng cách dùng lại khăn. Tại Mexico, Hyatt đang hợp tác với một nhà sản xuất dệt may địa phương để phát triển loại khăn làm từ nhựa tái chế, cần ít thời gian xử lý tại khu giặt là hơn.

Các khách sạn Hyatt cũng mua lượng lớn nhu yếu phẩm. Năm nay, những khu nghỉ dưỡng của tập đoàn trong khu vực dự kiến tiêu thụ 600 tấn tôm, 3.500 tấn thịt gà, 650.000 chai tequila và một triệu gallon bia. Nhưng khăn mới là đơn vị cơ bản. Cũng như tôm và cocktail margarita, điểm cốt yếu là sự dồi dào. “Bạn có thể có mọi thứ mình muốn,” Javier Águila, lãnh đạo phụ trách các khu nghỉ dưỡng trọn gói của Hyatt, nói. “Chúng tôi không bao giờ để hết.”

Từ vị trí thứ ba đến ngôi đầu nghỉ dưỡng trọn gói

Trong nhiều thập niên, ngành lưu trú toàn cầu tập trung vào việc cung cấp ít dịch vụ hơn với giá thấp hơn tại những khách sạn theo cùng một khuôn mẫu, đồng thời mở rộng hoạt động nhượng quyền được thị trường chứng khoán ưa chuộng. Hyatt cũng đi theo xu hướng ấy, dù không thành công bằng Marriott International Inc. hay Hilton Worldwide Holdings Co. trong việc gắn thương hiệu lên những khách sạn màu be đơn điệu dọc các lối ra cao tốc và đường dẫn vào sân bay.

Thay vào đó, Hyatt chuyên vận hành những cơ sở lớn, tính giá cao hơn để đổi lấy các dịch vụ như nhân viên hành lý, nhà hàng tại sảnh và spa. Vì vậy, có lẽ cũng dễ hiểu khi công ty nắm bắt sự thay đổi thị hiếu trong đại dịch, thời điểm du khách có tiền trong tài khoản, muốn tìm chốn nghỉ ngơi và đổ xô tới các khu nghỉ dưỡng ven biển.

Năm 2021, Hyatt chi 2,7 tỉ USD mua Apple Leisure Group, công ty góp phần đưa nghỉ dưỡng trọn gói đến gần những người Mỹ từng chê mô hình này kém sang. Các thương vụ khác nối tiếp, và đến giữa năm ngoái, Hyatt đã xây dựng danh mục cơ sở nghỉ dưỡng trọn gói vượt xa những đối thủ toàn cầu. Phân khúc này chiếm 15% số phòng và khoảng một phần năm doanh thu phí gộp của công ty.

Nhìn từ bên ngoài, chiến lược có vẻ khôn ngoan. Nền kinh tế hình chữ K khiến khách sạn cao cấp trở thành phân khúc ổn định nhất trong ngành lưu trú toàn cầu. Hoạt động xây dựng khu nghỉ dưỡng mới tại Mỹ gần như đình trệ, đẩy giá phòng lên và khiến du khách chuyển sang những điểm đến rẻ hơn ở Caribe, nơi vẫn còn nhiều đất ven biển để xây dựng.

Nhưng nhìn kỹ hơn, vẫn còn nhiều câu hỏi. Liệu mô hình cung cấp dịch vụ gần như toàn diện này có sinh lời tại một khu vực dễ chịu tác động của bão, bất ổn chính trị và giá nhiên liệu hàng không? Chuyên môn vận hành của Hyatt có đủ khác biệt để chống đỡ sự cạnh tranh từ các đối thủ lớn hơn? Và cú hích từ Covid-19 có kéo dài, hay nghỉ dưỡng trọn gói chỉ đang trải qua một thời kỳ thịnh hành ngắn ngủi nữa?

Mirabel là nơi phù hợp để bắt đầu tìm câu trả lời. Khách sạn vừa mở cửa lại sau hai năm cải tạo, mang diện mạo mà các đại lý du lịch có thể gọi là sang chảnh trong tầm giá. Nghĩa là vừa đủ rẻ để nằm trong ngân sách công tác của một phóng viên, nhưng cũng đủ đắt để khiến người đó cảm thấy mình ăn mặc chưa tương xứng.

Không cần ở lâu để hiểu những ưu tiên của khách sạn. Khách đi qua chốt an ninh kiểm tra kỹ hơn cả hải quan sân bay, rồi bước vào sảnh rộng, nơi nhân viên mời khăn lau mặt và quầy bar có thiết bị rót tequila tự phục vụ. Triết lý vận hành còn thể hiện trong kiến trúc bên ngoài, với những sân hiên giật cấp gợi hình kim tự tháp Maya, dành cho những ai không muốn lặn lội tới Chichén Itzá.

Nhân viên lễ tân giải thích rằng ở đây không có vòng tay nhận diện khách, khác với những khu nghỉ dưỡng hạng thấp hơn mà một phóng viên có thể từng ghé qua. Sau đó, quản gia xuất hiện, dẫn đường tới căn phòng ốp đá cẩm thạch rộng rãi, có ban công lớn nhìn ra đại dương xanh ngọc và những con sóng nhẹ vỗ bờ. Nhân viên buồng phòng để sẵn tivi, phát đi phát lại đoạn quảng cáo của Hyatt: “Thời gian là thứ quý giá nhất chúng ta có. Khoảng thời gian bạn dành cho anh ấy, cô ấy, cho họ đều có ý nghĩa.” Còn nếu không, ít nhất đồ trong minibar cũng đã được thanh toán.

Cho đến giữa thế kỷ 19, các cơ sở lưu trú tại Mỹ, như quán trọ ven đường, khách sạn đường sắt và nhà trọ có phục vụ ăn uống, mặc định tính cả tiền ăn. Sau đó, cách tính giá theo “European Plan”, tức tiền phòng và ăn uống được tính riêng, lan dần từ những khách sạn cao cấp hơn như Parker House tại Boston hay Delmonico ở New York. Mô hình nghỉ dưỡng trọn gói hiện đại, như Club Med và Sandals, bắt rễ vào nửa sau thế kỷ 20, thường tại những nơi có lao động giá rẻ và chính phủ muốn thu hút nguồn thu du lịch. Chính phủ Mexico thậm chí xây một khách sạn cho Club Med tại Cancún trong thập niên 1970, khi đô thị nghỉ dưỡng này mới hình thành. Trong một tác phẩm ghi lại những chuyến đi trong khu vực thời đó, nhà văn V.S. Naipaul viết: “Mọi quốc gia nghèo đều chấp nhận du lịch như một sự hạ mình không thể tránh khỏi.”

Ít nhất trong một thời gian, mô hình này tạo cơ hội cho những doanh nghiệp nhỏ nhưng linh hoạt và quyết liệt. Vì sử dụng lực lượng lao động lớn, các khu nghỉ dưỡng trọn gói cần lượng đặt phòng ổn định. Những công ty trung gian tổ chức tour trở thành mắt xích quan trọng, mua phòng số lượng lớn rồi kết hợp với ghế trên các chuyến bay thuê chuyến. Águila bắt đầu sự nghiệp trong ngành nghỉ dưỡng theo cách đó. Khi còn là lãnh đạo trẻ tại Carlyle Group, ông tham gia các khoản đầu tư du lịch, trong đó có thương vụ mua một công ty lữ hành lớn của Tây Ban Nha. Năm 2014, ông rời đi để lập công ty nghỉ dưỡng Alua, với khách sạn tại Mallorca, Ibiza và quần đảo Canary. Vài năm sau, ông bán Alua cho doanh nghiệp đang nhanh chóng trở thành thế lực dẫn đầu ngành: Apple Leisure Group.

ALG, công ty lữ hành thành lập tại ngoại ô Philadelphia trong thập niên 1960, tự bước vào kinh doanh khu nghỉ dưỡng năm 2001. Công ty đặt cược rằng người Mỹ muốn kỳ nghỉ cao cấp hơn những bữa buffet rẻ tiền và đồ uống còn rẻ hơn vốn gắn với Caribe lúc đó. ALG mở khách sạn Secrets đầu tiên ở Punta Cana, cộng hòa Dominica, rồi giới thiệu một loạt thương hiệu dành cho gia đình và người quan tâm đến chăm sóc sức khỏe. Theo Águila, nhận định quan trọng là khách có nhiều tiền hơn thường không tìm kiếm những cuộc ăn chơi vô độ. “Khách càng ở phân khúc cao cấp thì càng ít tiêu dùng quá mức,” ông nói. ALG không phải bên duy nhất có ý tưởng này, nhưng triển khai quyết liệt hơn những doanh nghiệp như Club Med. Năm 2016, KKR & Co. và KSL Capital Partners đồng ý mua chuỗi khi đó có khoảng 50 khu nghỉ dưỡng.

Khi Covid khiến du lịch toàn cầu ngừng trệ, các chủ sở hữu là quỹ đầu tư tư nhân đã sẵn sàng bán. Hyatt xuất hiện, chuỗi khách sạn đặt trụ sở tại Chicago lâu nay vẫn ở thế lép vế trước hai đối thủ lớn trong ngành lưu trú Mỹ. Gia đình Pritzker thành lập Hyatt trong thập niên 1950. Từ sớm, thiết kế sảnh thông tầng được sao chép rộng rãi đã biến Hyatt thành biểu tượng sang trọng giữa thế kỷ 20 và hình mẫu khách sạn chuỗi. Gia đình đưa công ty lên sàn năm 2009, giúp những người thừa kế như JB Pritzker, nay là thống đốc Illinois, và chị gái Penny, từng làm bộ trưởng thương mại dưới thời tổng thống Barack Obama, dễ chuyển cổ phần thành tiền hơn. Người anh em họ Tom trở thành chủ tịch lâu năm của Hyatt, rồi từ chức hồi đầu năm nay sau khi tài liệu do chính phủ Mỹ công bố khiến mối quan hệ giữa ông và Jeffrey Epstein bị chú ý.

(Đại diện Hyatt và Tom Pritzker từ chối bình luận về mối quan hệ này. Khi từ chức, Tom tuyên bố lên án Epstein và Ghislaine Maxwell, đồng thời hối tiếc vì từng giao du với họ. “Tôi đã có phán đoán hết sức sai lầm khi duy trì liên lạc với họ, và không có lời bào chữa nào cho việc không sớm giữ khoảng cách,” ông nói.)

Sau khi Hyatt niêm yết, tổng giám đốc Mark Hoplamazian tìm cách đưa chuỗi đi theo mô hình của những đối thủ lớn nhất. Điều đó không dễ. Hyatt bỏ lỡ làn sóng khách sạn ít dịch vụ bùng nổ trong thập niên 1980, khi Hampton Inn và Courtyard mở rộng mạnh mẽ. Trong khi Marriott bán bất động sản, tập trung cung cấp thương hiệu và dịch vụ cho chủ sở hữu khách sạn, Hyatt vẫn giữ hàng tỉ USD bất động sản trên bảng cân đối kế toán. Hoplamazian muốn bán tài sản và đầu tư vào thương hiệu mới. Ông được cho là tìm cách mua Starwood Hotels & Resorts năm 2015 nhưng thua Marriott, tập đoàn dùng thương vụ 13,6 tỉ USD để vươn lên vị trí thống lĩnh.

Đến khi để tuột Starwood, Hyatt đã đầu tư 325 triệu USD vào Playa Hotels & Resorts, tạo ra các thương hiệu Ziva và Zilara. Phản hồi ban đầu tích cực. Khách thường đặt kỳ nghỉ trọn gói sớm hơn nhiều so với khách sạn tính riêng tiền ăn, giúp đơn vị vận hành dễ xác định giá phòng từng đêm và nhu cầu nhân sự. Khách không phải lo chi phí phát sinh cho một ly piña colada nữa hay chờ ký hóa đơn. Đến khi nhận phòng, khoản thanh toán ban đầu đã diễn ra từ nhiều tháng trước, khiến họ sẵn sàng chi thêm cho dịch vụ bổ sung và nâng cấp, như thịt bò cao cấp hoặc rượu vang ngon hơn. Hyatt gọi đó là “doanh thu ngoài gói” và cho biết khoản này có thể chiếm hơn 12% tổng chi tiêu tại một số khu nghỉ dưỡng.

“Điều đó thật kỳ diệu vì loại bỏ mọi căng thẳng và phiền toái khỏi toàn bộ trải nghiệm,” Hoplamazian nói. “Nếu đi ngang qua tiệm kem và muốn ăn, bạn cứ ghé vào. Bạn có biết điều đó khiến một đứa trẻ 12 tuổi cảm thấy thế nào không?”

Khi Hyatt chi 2,7 tỉ USD mua ALG năm 2021, du lịch nghỉ dưỡng vẫn là nguồn nhu cầu ổn định hơn nhiều so với công tác và hội nghị. Năm 2024, Hoplamazian mua 50% cổ phần thương hiệu nghỉ dưỡng Tây Ban Nha Bahia Principe. Sau đó, ông mua Playa với giá trị thương vụ 2,6 tỉ USD rồi nhanh chóng bán phần bất động sản với giá 2 tỉ USD. Những bước đi này song hành với việc mua các thương hiệu phong cách sống cao cấp như Thompson và Standard. “Bạn tìm đến nơi có tiền,” Hoplamazian nói.

Ăn uống không giới hạn, chi phí phải có giới hạn

Tại Secrets Mirabel, một ngày được chia thành hai khoảng: Giờ ăn tối và tất cả thời gian còn lại. Trong những giờ thong thả, khách tản khắp khuôn viên rộng 365.000 feet vuông, ngâm mình tại quầy bar hồ bơi và phơi nắng. Buổi tối, họ diện trang phục nghỉ dưỡng rồi đến các nhà hàng. El Patio phục vụ ức vịt với sốt mole; nhà hàng Pháp Bordeaux bên cạnh hồ bơi có món vịt sốt demi-glace. Muốn dùng bữa trong ánh hoàng hôn, khách có thể được hướng dẫn lên nhà hàng bít tết phục vụ burger thịt bò picanha băm tay và bít tết thăn lưng, hoặc tới nhà hàng teppanyaki, chọn loại thịt hay hải sản rồi thưởng thức màn trình diễn của đầu bếp.

Những thực đơn dùng chung nhiều nguyên liệu là giải pháp thông minh cho bài toán phục vụ hàng trăm người có thể gọi món không giới hạn. Trước đây, khu nghỉ dưỡng trọn gói giải quyết bằng buffet, giúp khách no bụng với gà tẩm bột chiên, thịt viên và bia lager giá rẻ. Ngày nay, những cơ sở tốt hơn tại Cancún tìm cách thu hút khách sành điệu hơn, dù có lẽ chưa đến mức biết phát âm từ “magret”.

Đây là lúc các khu nghỉ dưỡng tận dụng lao động giá rẻ. Gần một nửa nhân viên tại một khu nghỉ dưỡng trọn gói điển hình của Hyatt làm trong bộ phận ăn uống. Tại Cancún, nhân viên phục vụ bàn khách sạn kiếm khoảng 4 USD mỗi giờ. Các khu nghỉ dưỡng thiết kế thực đơn dùng chung nguyên liệu và thực hiện phần lớn khâu chuẩn bị tại bếp trung tâm để hạn chế chi phí. Có lẽ vì vậy mà đồ ăn ở các nhà hàng Mirabel khá giống nhau. Món ăn tươi, trình bày đẹp nhưng vị khá nhạt nhòa, như thể do hội đồng Du lịch Iowa nêm nếm. Điều đó đúng với món bạch tuộc Maya ở El Patio; món mực ở Olio, nhà hàng Địa Trung Hải của khách sạn; thăn bò trong bữa tối kết hợp biểu diễn của đoàn nghệ sĩ nhào lộn; và cả món trứng huevos rancheros trong cuộc phỏng vấn ăn sáng với Águila tại phòng ăn riêng của nhà hàng Pháp Bordeaux.

Dẫu vậy, Cancún vốn không nổi tiếng là nơi khám phá văn hóa, dù về ẩm thực hay lĩnh vực khác. Khu vực gần như chưa có người ở khi các nhà quy hoạch chính phủ chọn phát triển du lịch nghỉ dưỡng vào cuối thập niên 1960. Mirabel mở cửa hơn 30 năm trước trong khu khách sạn của thành phố, dải đất hẹp dài 14 dặm nằm giữa đại dương và hệ đầm phá. Khi cũ đi, khách sạn lần lượt thay đổi diện mạo: đầu tiên thành một khu nghỉ dưỡng khoái lạc với tinh thần cởi mở, có khu vực để ngực trần và hộp đêm Kinky, rồi thành khách sạn dành cho gia đình. Phiên bản hiện tại hướng đến các cặp đôi, với khái niệm chỉ dành cho người lớn gần với một buổi thử rượu hơn là bãi biển khỏa thân.

Nhiều thương hiệu, đủ cách giữ chân khách

Qua những lần thay đổi của Mirabel, thị trường du lịch cũng chuyển mình. Các nhà phát triển rời khu khách sạn, nơi những tòa nghỉ dưỡng cao tầng từng được xếp như quân domino dọc bờ biển, để đến các vùng ít xây dựng hơn, tạo nên những tổ hợp rộng lớn, khép kín, phục vụ thị hiếu đa dạng của khách quốc tế. Hyatt hiện có gần 12.000 phòng tại Quintana Roo, bang có thành phố Cancún, nhiều hơn số phòng tại Illinois, bang đặt trụ sở công ty. Vivid nhắm tới các cặp đôi có ngân sách hạn chế hơn. Breathless phục vụ người thích tiệc tùng sôi động. Dreams có câu lạc bộ trẻ em, người giữ trẻ và cầu trượt nước cao lớn, giúp cha mẹ tập trung tận hưởng kỳ nghỉ.

Giống mô hình khách sạn tính riêng tiền ăn, việc phát triển nhiều thương hiệu còn giúp Hyatt mở thêm cơ sở mà không vi phạm quyền nhượng quyền đã cấp cho chủ khách sạn hiện hữu. Công ty không cho xây một Secrets cạnh Secrets khác, nhưng Vivid hay Breathless thì được. Danh mục rộng cũng giúp Hyatt phân tán rủi ro tại khu vực nhiều biến động. Năm 2025, công ty chuyển khách sang các điểm khác sau khi bão Melissa khiến tám khu nghỉ dưỡng ở Jamaica đóng cửa. Khi bạo lực ma túy bùng phát khiến chính phủ Mexico khuyến cáo du khách ở yên tại chỗ, Hyatt chuyển nhiều khách lo lắng sang Cộng hòa Dominica. Nhưng một số rủi ro khó xử lý hơn. Trong cuộc họp công bố kết quả kinh doanh gần nhất ngày 29.10, Hyatt cho biết nhu cầu tại các khu nghỉ dưỡng Cancún giảm hơn 10% sau khi các hãng hàng không cắt giảm năng lực vận chuyển tới khu vực.

Liệu cổ đông có ghi nhận chiến lược của Hyatt hay không lại là câu chuyện khác. Águila nói các khu nghỉ dưỡng trọn gói tạo lợi nhuận trên mỗi phòng cao hơn nhiều khách sạn tính riêng tiền ăn của tập đoàn. Nhưng nhà đầu tư chứng khoán từ lâu chú trọng một chỉ số khác: tốc độ bổ sung phòng mới vào hệ thống, thước đo ít phản ánh lợi thế của mảng nghỉ dưỡng hơn. Cuối cùng, chỉ riêng việc Hyatt chọn hướng đi khác biệt có thể đã đủ ý nghĩa. “Nếu chỉ tăng trưởng tự thân, Hyatt sẽ không bao giờ bắt kịp Marriott hay Hilton trong đời chúng ta,” Michael Bellisario, nhà phân tích tại Baird, nói. “Muốn cạnh tranh tốt hơn, họ phải làm khác đi đôi chút.”

Những đường hầm phía sau kỳ nghỉ sang trọng

Cách Secrets Mirabel khoảng 40 dặm dọc quốc lộ, tại Playa del Carmen, khu nghỉ dưỡng Moxché cho thấy cách Hyatt phục vụ phân khúc cao cấp. Với diện tích 1,5 triệu feet vuông và 1.200 nhân viên, tương đương khoảng hai người cho mỗi phòng có khách ở mức công suất thông thường, Moxché là nơi giới thiệu không chính thức cho mảng nghỉ dưỡng trọn gói của công ty. Trong 14 nhà hàng có quán nướng trên lửa, nhà hàng omakase và nhà hàng cao cấp Teodoro đang nhắm tới sao Michelin; phần lớn khách đặt chỗ qua ứng dụng Hyatt trước khi đến. Năm 2023, Hoplamazian mời các nhà phân tích Phố Wall tới đây dự hội nghị nhà đầu tư, nơi ông giới thiệu một “Hyatt mới” với vòng quay đặt phòng, đăng ký thành viên thân thiết và mở khách sạn nhanh hơn đối thủ.

Một buổi sáng gần đây, tổng giám đốc David Cayuela đón khách tại sảnh mở có hồ nước phản chiếu. Phía sau là đầm nước nhân tạo, những hồ nông và hai hồ bơi lớn nơi khách đang vui đùa. Giống nhiều khu nghỉ dưỡng hiện đại, Moxché gồm hai khách sạn: Secrets và Impression. Các cơ sở này vận hành theo một hệ thống phân hạng tương đối linh hoạt. Tại Moxché, khách Impression, có thể trả 2.000 USD mỗi đêm cho gói dịch vụ mùa cao điểm, được đi khắp nơi. Secrets có giá bằng khoảng 2/3 và khách chỉ được sử dụng phần khu nghỉ dưỡng của mình, trừ khi trả thêm tiền, điều nhiều người sẵn sàng làm. Dù ở đâu, họ gần như chắc chắn dùng bữa trong khuôn viên. “Họ hoàn toàn không rời khu nghỉ dưỡng,” Cayuela nói. Ông từng làm việc tại các khách sạn cao cấp truyền thống như Ritz-Carlton và Fairmont.

Theo Malcolm Berg, người có công ty thiết kế EoA Group ở khu vực Miami hoạt động khắp Caribe, sự sang trọng hiện đại được định nghĩa bằng thời gian và không gian, bên cạnh chất lượng trải nghiệm. Điều đó giải thích phần lớn cách bố trí Moxché, với các khu vực riêng biệt để lý tưởng nhất là khách cảm thấy như có không gian cho riêng mình, hoặc ít nhất giảm khả năng phải xếp hàng. Một đầu khu nghỉ dưỡng có nhà hát tổ chức biểu diễn mỗi tối, thỉnh thoảng thêm các buổi xem chung World Cup hay Super Bowl. Đầu kia là spa rộng 16.000 feet vuông. Ngoài ra còn có nhà hàng trên mái, quán cà phê và các khu dành cho tiệc nướng tổ chức theo dịp. Một cánh cửa ngụy trang trong hiệu thuốc dẫn tới lối đi bí mật đến hộp đêm Gypsy, dành cho khách muốn tiếp tục cuộc vui.

Trong chuyến tham quan các tiện ích Moxché, Cayuela tiết lộ một chiến thuật khác. Suốt buổi sáng, bếp trưởng điều hành liên tục xuất hiện như từ đâu hiện ra, khi để giữ cửa, khi trả lời câu hỏi hoặc mời chút Champagne. Cuối cùng, tôi hiểu rằng ông di chuyển bằng mạng lưới đường hầm ngầm, giống hệ thống hậu trường bên trong một nhà thi đấu thể thao. Tại bất kỳ thời điểm nào, phần lớn nhân viên Moxché đều ở dưới lòng đất, giặt là hoặc vận hành hạ tầng. Hai hệ thống thẩm thấu ngược khổng lồ lọc nước giếng rồi bơm đi khắp khu nghỉ dưỡng, cùng máy phát điện dự phòng đủ vận hành một tuần nếu điện lưới địa phương gặp sự cố. “Rất hiếm khi bạn thấy nhân viên của chúng tôi đi qua các không gian chung,” Cayuela nói.

Hạ tầng ngầm, cùng thiết kế trải rộng, mang lại sự yên bình xuyên suốt, kể cả giữa trưa khi các nhà hàng bắt đầu đông khách. Không khí đó phục vụ hai mục đích. Du khách chọn kỳ nghỉ không căng thẳng để đối phó tình trạng nghiện màn hình và quá tải thông tin. Giữ nhịp sinh hoạt nhẹ nhàng cũng giúp kiểm soát chi phí, tương tự khuyến khích khách ăn no bánh mì hoặc bánh giòn với sốt salsa để họ không gọi thêm phần thịt, cá đắt tiền. Một mẹo khác nhằm kiềm chế sự thèm ăn là đặt cân trong phòng. “Ở khách sạn tính riêng tiền ăn, bạn tìm cách thu hút khách và khiến họ mở ví,” Berg nói. “Bạn muốn họ uống nhiều. Còn ở đây, bạn muốn họ thoải mái và hạn chế tiêu dùng.”

Khi biển chỉ còn là phông nền

Phía ngoài các nhà hàng và hồ bơi Moxché, đại dương đặt ra một câu hỏi khác. Đội ngũ Cayuela lắp rào chắn ngoài khơi để ngăn rong sargassum, loại rong trôi nổi giải phóng khí hydro sulfide có mùi khó chịu khi phân hủy. Ông còn bố trí khoảng 35 nhân viên chăm sóc bãi biển, xúc rong trước khi nó bốc mùi trứng thối. Ở một khía cạnh nào đó, công việc này dường như hoài công. Vào ngày khoảng 700 phòng suite của Moxché có công suất sử dụng 82%, bãi biển sạch đẹp nhưng gần như không có ai.

Đây dường như không phải trường hợp cá biệt. Tại Mirabel, nhân viên đặt biển ở lối xuống biển, thông báo khách sạn không còn chịu trách nhiệm về an toàn của khách khi họ ra bãi biển. Ít nhất vào một buổi chiều, bờ biển rất thanh bình. Nước ấm và không có rong sargassum. Nhìn về hai phía, các khu nghỉ dưỡng nối nhau xa tít chân trời. Và cũng như Moxché, không có nhiều người tắm biển. Phần lớn khách vẫn quanh quẩn bên hồ bơi, nơi một đám đông chơi đố vui âm nhạc, hô “tequila” để giành quyền trả lời rồi đoán tên nhạc phim đang phát. Họ nhận ra The Addams Family, Moana và Frozen, nhưng chịu thua khi DJ mở nhạc phim Schindler’s List.

Thật khó lý giải một mô hình nghỉ dưỡng mà khách thích chơi đố vui âm nhạc trong hồ bơi hơn thả mình trên biển Caribe. Một cách giải thích đến từ nhà phát triển bất động sản Jorge Macari, người kể lại vì sao ông xây khu nghỉ dưỡng Hyatt trên dải bờ biển hẹp phía bắc khu khách sạn.

Macari vừa kể vừa ăn ceviche, món được ông thêm sốt habanero đặt riêng từ bếp. Ban đầu, ông lo bãi biển quá nhỏ để làm khu nghỉ dưỡng. Nhưng rồi ông quyết định tầm nhìn đại dương sẽ bù đắp phần bờ cát ít ỏi, nên thuê kiến trúc sư thiết kế khách sạn hình con tàu du lịch đang cập bến. Dù sao, đa số khách vẫn thích ở hồ bơi hơn, Macari nói: “Chúng tôi chỉ thích nghe tiếng biển.”