NHỮNG MẢNH GIẤY TRẮNG LỚN

tạo thành hàng rào bên ngoài phòng họp ở nhà máy GE tại Beavercreek, Ohio. Trên từng mảnh giấy viết nguệch ngoạc những dòng chữ và giấy dán nhắc nhở về các bước cần thiết để sản xuất ống dẫn dùng trong động cơ phản lực.

Bầu không khí giống với một cuộc thi khoa học cấp tiểu học, hơn là một biểu tượng công nghiệp Mỹ. Nhưng sự đơn giản là điều đang cần ở đây. Việc tính toán thiết kế mặt bằng cho cơ sở Beavercreek mang nhiều rủi ro: Được khai trương năm ngoái, nhà máy đã qua cải tạo này kết hợp các linh kiện sản xuất trước đó được chia ra tám địa điểm khác nhau. Để tìm được thiết kế tốt nhất, lãnh đạo nhà máy đã cho làm những bản nhái của một lò nung, máy uốn ống kim loại và quầy hàn xì bằng bìa cứng. Cảnh tượng này, cùng những ghi chú nguệch ngoạc mô tả các công đoạn sản xuất như “hàn vảy” (crazing), “uốn” (bending) và “xén” (trimming) giúp dễ dàng hơn để nhận diện và loại bỏ các yếu tố kém hiệu quả trong khâu sản xuất. Quy trình cũng giúp ban lãnh đạo GE dễ hình dung mọi thứ hoạt động ra sao.

Khoảng 250 quản lý từ khắp nơi trên thế giới đã tề tựu về vùng Cincinnati, vốn sẽ là trụ sở của GE Aerospace, khi tập đoàn hoàn tất quá trình chia tách kéo dài, dự kiến vào tháng 4.2024. Một mục tiêu được tuyên bố của những lãnh đạo tập hợp tại đây là xây dựng văn hóa cho công ty sẽ sớm độc lập này. “Văn hóa thì không tuyên bố được,” Farah Borges, người đang quản lý các hoạt động lắp ráp, thử nghiệm và bảo trì của GE Aerospace, nói. “Phải xây dựng mới thành.”

Nhưng dưới quyền CEO Larry Culp, mọi hội nghị lãnh đạo chỉ xong sau nghi thức “xem xét hiện trường.” Xuất phát từ tư duy quản lý của Nhật Bản, “gemba walk” cơ bản là một chuyến đi xem xét hoạt động nhấn mạnh vào phần hỏi đáp với đội ngũ trong nhà máy. Cách làm này là trọng tâm của triết lý sản xuất tinh gọn, một triết lý phát triển ảnh hưởng bởi Toyota, mà Culp ra sức phát huy tại GE.

Các chuyến thăm nhà máy không phải ý tưởng cực đoan với một công ty sản xuất công nghiệp, nhưng ở GE, câu chuyện hơi khác. Hãng này từng nhấn mạnh vào việc trang trí cho một bài thuyết trình PowerPoint, hơn là xử lý các chi tiết trong quy trình sản xuất, theo lời Russell Stokes, giám đốc mảng động cơ và dịch vụ phản lực thương mại, đã làm tại GE hơn 25 năm. Suốt quãng thời gian từ những vụ đánh cược tài chính sai lầm dẫn đến đổ vỡ trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 đến vụ thâu tóm lớn (và tai họa) công ty năng lượng Alstom vào năm 2015, GE, với tư duy lâu nay là ai có bằng MBA đều điều hành doanh nghiệp được, đã quên mất rằng về cốt lõi họ là một doanh nghiệp sản xuất.

Khi Culp trở thành CEO vào năm 2018, GE lớn và phức tạp tới mức trở thành lực cản của chính mình và hoạt động kinh doanh của công ty không mang về đủ tiền để trang trải khoản nợ khổng lồ. “Chúng tôi có nguy cơ không trả được lương, có thể nói như vậy,” ông nói. Ông đã xoay xở trả được hơn 100 tỉ đô la Mỹ tiền nợ qua một loạt vụ bán tài sản đúng lúc. Ông giải thể GE Capital, bộ phận đầu tư của tập đoàn, về cơ bản giúp công ty thoát khỏi một rắc rối tài chính lớn. Rồi vào năm 2021, ông tuyên bố GE – siêu tập đoàn từng là hiện thân của nước Mỹ, vốn từng bán từ máy giặt, thẻ tín dụng, nhựa resin, cho tới cả suất quảng cáo truyền hình trong sự kiện Super Bowl – sẽ bị chia nhỏ. Tất cả những nỗ lực đó đã không thể thành công và thậm chí là không thể diễn ra, nếu Culp không siết chặt hoạt động điều hành ở GE và biến những hoạt động kinh doanh chủ chốt thành các pháp nhân ổn định, sinh được dòng tiền và tự mình đứng vững.

Ngày nay, cổ phiếu GE đang ở gần mức cao nhất trong bảy năm qua. GE HealthCare Technologies, tách ra vào năm 2023, đã tăng giá trị khoảng 50% kể từ khi ra đời. Mảng cuối cùng cần xử lý là lưới điện, điện khí và turbine điện gió, vốn cũng sẽ trở thành một công ty độc lập với tên gọi GE Vernova kể từ ngày 2.4.2024.

Theo nghĩa nào đó, Culp đang hồi sinh GE trở về vai trò nguyên thủy là một thế lực sản xuất. Nhưng ông cũng đang phá bỏ một tượng đài của chủ nghĩa tư bản Mỹ. Từ khi ra đời dưới hình hài một cửa hàng để Thomas Edison bày bán bóng đèn, rồi trải qua thời đại toàn cầu hóa dưới sự dẫn dắt của Jack Welch, GE trên thực tế đã “nuốt chửng” nhiều ngành nghề kinh doanh tại Mỹ. Họ từng cho các doanh nghiệp thuê máy bay và cho các hãng đầu tư bất động sản vay tiền, rồi có lúc họ còn sở hữu nhiều cổ phần tại hãng kem Dreyer’s Grand Ice Cream. Hầu hết những thương vụ này đã không còn. Culp đã thoái vốn khỏi mảng cho thuê máy bay, dược phẩm và những gì còn lại trong mảng xăng dầu của GE. Ông cũng bán các đơn vị sản xuất đầu máy xe lửa và bóng đèn. Ngay cả cái tên GE cũng được rao bán. Thiết bị gia dụng GE được sản xuất và bán bởi công ty Trung Quốc Haier Smart Home. GE “phiên bản mới” về cơ bản sẽ chỉ là doanh nghiệp làm động cơ phản lực, cùng vài lĩnh vực ngẫu nhiên là di sản của tập đoàn cũ, như bảo hiểm chăm sóc người cao tuổi, hay một doanh nghiệp cho vay mua nhà trả góp ở Ba Lan. “Chúng tôi liên tục tranh luận về cấu trúc phù hợp,” Ed Garden, thành viên ban quản trị GE kể từ năm 2017, nói. “Nhưng mệnh lệnh kinh doanh đầu tiên là sửa chữa các doanh nghiệp đang gặp khó khăn.”

Trong những chuyến xem xét hiện trường, Culp và cấp dưới ở mảng hàng không vũ trụ của ông đã dừng lại để gặp gỡ lãnh đạo phụ trách sản xuất tinh gọn ở nhà máy, Cem Salahifar, người đã báo cáo với ông về tổng quan hoạt động nhà máy. Ông mô tả quá trình dịch chuyển của cơ sở này từ một lò luyện kim khổng lồ duy nhất (được giới sản xuất gọi là tượng đài) thành nhiều lò nhỏ hơn trải khắp khu vực nhà máy. Điều này giúp công nhân không còn phải đưa các cấu kiện đi đi lại lại và đứng một chỗ chờ đợi hoàn thành công đoạn đốt nóng nữa. Thời gian quay vòng cho công đoạn này trong quá trình sản xuất đã giảm từ một tiếng đồng hồ xuống còn 30 phút. Culp xen vào: Nhóm nên đánh giá cao thay đổi có ý nghĩa này, vì nó giúp cải thiện hiệu suất. Sau đó, ông nhờ họ tìm những cách khác để tư duy lại về các tượng đài ở chính nhà máy của họ. “Chúng tôi muốn phá bỏ những tượng đài,” Culp nói.

Làm CEO của GE là sẽ bị so sánh với Jack Welch quá cố. Trong gần hai thập kỷ nắm quyền, Welch đã làm cho công ty lớn hơn, giá trị hơn và có lợi nhuận tốt hơn. Nhưng hoàng hôn bắt đầu ập xuống đại tập đoàn này vào lúc ông nghỉ hưu năm 2001 và không lâu sau đó những gã khổng lồ công nghiệp khác đều bị chia nhỏ. Các CEO sau thời Welch ở GE chật vật với lối tư duy “lớn chỉ để mà lớn.” Jeff Immelt, người kế vị được Welch lựa chọn, nói về những lợi ích của “cửa hàng GE,” một tập hợp các công cụ công nghệ chung mà cả công ty có thể tận dụng. Nhưng trên thực tế, không có lý do nào hợp lý giải thích cho việc một công ty cần phải đồng thời bán máy chụp MRI, động cơ phản lực, và turbine gió. Tệ hơn nữa, quy mô dàn trải khổng lồ của GE khiến rất nhiều vấn đề không được phát hiện. Một trong những vấn đề lớn nhất là GE Capital, vốn đã góp phần làm tăng giá cổ phiếu trong những năm dưới thời Welch, nhưng hóa ra lại là một quả bom hẹn giờ. GE vay mượn tứ tung để hậu thuẫn cho các vụ đầu tư mạo hiểm trong mảng cho vay doanh nghiệp, bất động sản, thẻ tín dụng, cho vay mua nhà và bảo hiểm. Khi cuộc khủng hoảng kinh tế nổ ra vào năm 2008, tài sản của GE Capital là hơn 500 tỉ đô la Mỹ và một khoản nợ tương đương, khiến nó trở thành công ty tài chính lớn nhất ở Mỹ mà về mặt kỹ thuật không phải là một ngân hàng. Khi khách hàng trên toàn thế giới tuyên bố vỡ nợ, không trả được các khoản vay và nhà đầu tư không còn hào hứng với những khoản đầu tư rủi ro, GE phải nhờ tới Warren Buffett và chính quyền liên bang để hỗ trợ tài chính cho họ. Immelt đã phải cắt chi trả cổ tức của GE lần đầu tiên kể từ cuộc Đại suy thoái. Sau đó ông bán đi nhiều tài sản lớn của GE Capital, nhưng nó vẫn tiếp tục ám ảnh người kế nhiệm ông, John Flannery. Năm 2018, Flannery tiết lộ khoản thua lỗ 15 tỉ đô la Mỹ trong doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe dài hạn mà Immelt đã không thể thanh lý dứt điểm. Thời điểm công bố không thể tệ hơn: Flannery đã cắt cổ tức hai tháng trước, gây bực dọc cho một số cổ đông, và khi hoạt động kinh doanh trong mảng điện khí đang ngưng trệ, còn tài sản của GE Capital đã ít đi, đơn giản là không còn đủ tiền để hoạt động nếu tiếp tục chi trả cổ tức hào phóng cho các nhà đầu tư.

THÔNG ĐIỆP CỦA CULP: "TẤT CẢ MỌI NGƯỜI ĐANG CÓ MẶT TRONG BAN ĐIỀU HÀNH, XIN CHỚ HOẢNG LOẠN."

Giá cổ phiếu GE rơi tự do vào năm 2018 và Flannery cải tổ toàn bộ ban tổng giám đốc. Một trong các lãnh đạo mới chính là Culp. Có bằng thạc sĩ và từng là giảng viên cao cấp ở trường Kinh doanh Harvard, trước đó ông là CEO của Danaher, một thời cũng là “đại bàng” trong ngành công nghiệp, được giới đầu tư tôn sùng vì tính chặt chẽ trong hoạt động. (Danaher rồi cũng chia nhỏ, bắt đầu vào năm 2016 khi họ tách công ty chuyên các sản phẩm công nghiệp ra thành Fortive, không lâu sau khi Culp ra đi.)

Flannery công bố kế hoạch tách mảng kinh doanh chăm sóc sức khỏe của GE ra vào tháng 6.2018, nhưng một cuộc chia tách quy mô lớn như vậy sẽ không thể tiến hành nhanh như vậy. Công ty không đủ sức làm chuyện đó: Phần hoạt động còn lại sẽ không tạo ra đủ tiền mặt để GE trả được núi nợ của họ. “Chúng tôi không thể tách mảng chăm sóc sức khỏe ra mà không gây rủi ro sâu sắc cho tất cả những mảng còn lại,” Culp nói.

Các giám đốc của GE đã hỏi Culp xem ông có muốn điều hành công ty không. Ông đã từ chối tận hai lần. Tuy nhiên, một chuyến thăm mảng điện khí của GE vào tháng 8.2018 ở Atlanta khiến ông đổi ý. Ông bảo Bloomberg Businessweek rằng đó là nơi hỗn loạn. “Chúng tôi đang làm kinh doanh khác 180 độ so với Danaher,” ông nói. Nhưng Culp đã nhìn ra con đường sửa chữa GE. Thông điệp của ông: “Tất cả mọi người trong ban điều hành, xin đừng hoảng loạn.”

Các giám đốc của GE cho biết tình hình khi đó hội đủ mọi rủi ro. Tom Horton, cựu CEO hãng American Airlines, nói ông và Culp đều “được dịp mở to mắt” khi cùng tham gia ban điều hành vào năm 2018: “Khi chúng tôi nhập cuộc, thách thức còn lớn hơn so với chúng tôi tưởng ban đầu.”

Hai tháng sau chuyến thăm Atlanta, Culp được bổ nhiệm CEO. Không lâu sau, ông giảm tiếp cổ tức xuống còn 0,01 đô la Mỹ cho mỗi cổ phiếu và gác lại kế hoạch chia tách mảng chăm sóc y tế. Thay vào đó, Culp dàn xếp một thỏa thuận bán mảng dược phẩm của GE cho công ty cũ của ông Danaher. GE nhận 21 tỉ đô la Mỹ tiền mặt cho doanh nghiệp này, vốn chuyên chế tạo thiết bị và nguyên vật liệu để sản xuất thuốc và chuyển 400 triệu đô la Mỹ các nghĩa vụ lương hưu cho Danaher. Giao dịch hoàn tất vào tháng 3.2020, khoảng ba tuần sau khi dịch Covid-19 bắt đầu bùng lên khiến ngành hàng không bị đình trệ, một thách thức sinh tồn với mảng sản xuất động cơ phản lực của công ty. “Tôi không biết chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi không chốt được vụ bán mảng dược,” Culp nói.

Các giám đốc ở GE nghĩ rằng đại dịch đã khiến công việc của Culp khó khăn hơn, và họ muốn tạo điều kiện để vị CEO này tiếp tục công việc của mình. Vào tháng 8.2020, hội đồng quản trị thay đổi các điều khoản trong gói lương thưởng cho Culp để ông có thêm thời gian đạt được các mục tiêu đã đặt ra đổi lấy khoản thưởng bằng cổ phiếu một lần, giúp ông dễ tiếp cận hơn khoản thưởng cao nhất, trị giá khoảng 230 triệu đô la Mỹ. Các cổ đông đa số đã bỏ phiếu phản đối thỏa thuận, nhưng kết quả biểu quyết của họ không có giá trị ràng buộc, và hội đồng quản trị đằng nào cũng đã thông qua những thay đổi. Culp tiếp cận mức thưởng cổ phiếu này vào tháng 7.2023, và sẽ có quyền bán ra vào năm tới nếu lúc đó ông chưa từ chức. (Sau này GE đã giảm bớt các khoản lương thưởng của Culp.) “Chúng tôi đảm bảo được vai trò lãnh đạo của Larry trong một thời gian dài, và điều đó chắc chắn là vì lợi ích của cổ đông,” Horton nói.

Có nhiều điểm tương đồng giữa Culp và Welch, huyền thoại của công ty, và cũng là huyền thoại về lương thưởng. Những nguyên tắc nền tảng của triết lý sản xuất tinh gọn mà Culp vẫn cổ xúy thật ra không khác lắm với triết lý được Welch ngưỡng mộ, Six Sigma, một học thuyết quản trị doanh nghiệp khác tập trung vào đo đạc sai sót trong hoạt động và loại bỏ những yếu tố không hiệu quả. Nhưng ngoài đó ra, hai người họ rất khác nhau. Thói quen xếp loại nhân viên theo thành tích của Welch, rồi nhanh chóng sa thải 10% những lao động hiệu suất kém tạo ra nền văn hóa thiếu tin tưởng. Nhân viên đã qua được các đợt sa thải một thời gian dài bắt đầu tin rằng họ là những người giỏi giang nhất trong ngành, tâm lý này còn dai dẳng tới tận sau khi Welch đã nghỉ hưu và GE đã xuống dốc.

Culp đã nghĩ ra một khẩu hiệu mới cho cấp dưới của ông, được điều chỉnh theo từ thời ông lãnh đạo Danaher: Chúng ta không hoàn hảo. “Cũng thỉnh thoảng có những pha ghi bàn siêu phẩm, nhưng không cần ngày nào cũng vậy,” Jim Lico, người từng làm với Culp ở Danaher và giờ là chủ tịch kiêm CEO của Fortive, nói. “Không ai là hoàn hảo.” Ăn nói kiểu đó có thể khiến một giám đốc cấp cao thời Welch bị sa thải, nhưng Culp lại rất tin vào quá trình tiến bộ không ngừng.

Điều này thường được thể hiện thành những thay đổi có vẻ nhỏ nhưng lại tạo ra tác động lớn lên năng suất theo thời gian. Một ví dụ: Khi GE giảm được khoảng cách vận chuyển phụ kiện quanh nhà máy của họ tại Greenville, South Carolina, khoảng gần 5km, theo lời Scott Strazik, CEO của doanh nghiệp năng lượng sẽ sớm được tách ra GE Vernova. Ngay cả những chuyện tưởng rất nhỏ như tổ chức lại các hộp đồ nghề mà kỹ thuật viên sửa chữa turbine sử dụng cũng có thể tạo ra khác biệt lớn. “Vẫn còn nhiều việc phải làm,” Strazik nói. GE Aerospace đang cố gắng để các nhà máy của họ hợp tác với nhau tốt hơn nhờ những nhóm xử lý đánh giá hợp đồng và các nhiệm vụ hỗ trợ khác. Tiến trình đó không “hoàn hảo,” thậm chí là cả khi nó đã được cải thiện, theo Kayla Ciotti, lãnh đạo mảng vật tư và kế hoạch ở GE Aerospace. “Mười năm trước, chúng tôi có những bức tường gạch. Năm năm trước là cửa có màn,” bà nói. “Giờ thì những cánh cửa đã mở ra. Không còn cửa nữa.”

Trái ngược với văn hóa cạnh tranh gay gắt thời Welch, nhân viên của Culp vẫn được nới tay ít nhiều nếu họ gặp trục trặc. “Điều đó không có nghĩa là nếu bạn làm sai và lặp lại nhiều lần, thì không phải chịu trách nhiệm,” Culp nói. “Nhưng văn hóa giải quyết vấn đề hiệu quả hơn nhiều so với văn hóa đổ lỗi.”

Brian Carlson nhớ lại chuyến xem xét hiện trường đầu tiên của ông với Culp. Carlson, người đang điều hành nhà máy rộng 11 héc ta của GE ở Schenectady, New York, chuyên sản xuất máy phát cho các nhà máy điện, đã chứng kiến vào năm 2019, Culp dừng lại ở một dây chuyền sản xuất nhằm kiểm tra một cuộn dây đồng mà công nhân tạo thành hình những thanh dài, cuộn vào nhau như gậy khúc côn cầu, chỉ là cong ở cả hai đầu. Đây là những thanh stator được lắp đặt trong phần lõi của những máy phát khổng lồ, có thể nặng tới hơn 400 tấn. Culp kiểm tra ngày sản xuất trên cuộn dây. Hàng chục cuộn dây đang chất trên kệ và các pallet ở khu vực này của nhà máy, đó là tiền mặt đang lãng phí nếu chúng không được sử dụng. “Những người khác từng tới Schenectady, nhưng không chi tiết được tới mức đó,” Carlson nói. “Khi Larry Culp xuất hiện và muốn biết nguyên vật liệu để không bao lâu, thì riêng cử chỉ đó thôi cũng đã nói lên nhiều điều.” Sau chuyến thăm đó, công nhân ở nhà máy dọn một phòng lớn trước kia là nơi làm văn phòng gần lối vào nhà máy và dành ra nhiều tháng xây dựng mô hình toàn bộ nhà máy từ những miếng xốp màu trắng và xanh lá cắt bằng tay, được họ cẩn thận xếp thành hàng trên những chiếc bàn gấp. Trên mỗi khu vực nhà máy đấy có treo một tấm biển, và tấm biển lớn nhất là tuyên ngôn về mô hình khổng lồ này: “Hãy làm mô hình trước khi triển khai trên thực tế.”

Nhà máy bằng xốp giờ là trung tâm trong hoạt động của Schenectady. Nhân viên ở nhà máy trước hết tạo mô hình giả lập các dự án trong phòng này rồi mới thử nghiệm trên thực tế. Trong nội bộ GE, hoạt động kiểu này được gọi là một sự kiện kaizen (“cải tiến” trong tiếng Nhật). Culp rất thích một cuộc cải tiến tốt. Từ tiếng Nhật này có nghĩa là liên tục hoàn chỉnh và là một tín điều khác của lý thuyết sản xuất tinh gọn. Đó là một phương pháp để giải quyết vấn đề mà Culp đã thúc đẩy trong cả công ty: Các giám đốc và công nhân làm theo giờ sẽ dành ra một tuần để cải tiến quy trình sản xuất, chẳng hạn như các thanh stator đã khiến Culp chú ý trong chuyến thăm năm 2019. Mục tiêu là đưa ra giải pháp vào thứ Sáu và đưa quy trình mới vào vận hành thứ Hai tuần sau.

Làm các thanh stator theo cách cũ thì phải di chuyển phụ tùng bằng cần cẩu qua một quy trình 26 bước mất khoảng ba tháng mới xong. Mỗi thanh giờ đi qua băng chuyền qua quy trình tám bước, có khi chỉ mất ba tuần. Và hiện chỉ có đủ dây đồng để sử dụng cho một ca duy nhất.

Vào một ngày ấm khác thường cuối tháng 2.2024, Carlson chỉ về phía khu vực dây chuyền thanh stator nơi vẫn cần thêm cải tiến. Họ vẫn sử dụng cần cẩu để lôi các thanh này qua một lối ngang qua băng chuyền. Công tác sửa chữa đã bắt đầu. “Thấy không,” ông nói, “chúng tôi chưa hoàn hảo.”

Tới đầu năm 2021, công cuộc tái thiết của Culp tại GE bắt đầu vững chắc, nhưng công ty vẫn còn nợ quá nhiều. Một biến cố xảy ra vào tháng Ba năm đó, khi AerCap Holdings đồng ý mua lại bộ phận cho thuê máy bay của GE. Thỏa thuận này sẽ cho phép GE trả hết khoản nợ 30 tỉ đô la Mỹ, giảm mức nợ của công ty xuống ngưỡng mà họ bắt đầu có thể cân nhắc một cách thực tế về việc thành lập ba doanh nghiệp riêng rẽ: Hàng không vũ trụ, chăm sóc y tế và năng lượng, là những doanh nghiệp mà nhà đầu tư sẽ thực sự muốn sở hữu.

Culp bắt đầu vạch lộ trình chia tách và đặt “mật danh” là “dự án Revere,” lấy cảm hứng từ tượng đài nhà ái quốc Mỹ Paul Revere, ở gần nhà Culp tại Boston. Ông thích mô típ lịch sử này. Khi hội đồng quản trị của GE tính toán việc chia tách, thời khắc quyết định đến qua một bài thuyết trình PowerPoint. Một trang trong bài thuyết trình minh họa cho mức độ giới đầu tư tránh mua cổ phiếu GE đơn giản vì họ là một siêu tập đoàn. “Khi ta chỉ nhìn vào những công ty mà mọi người thực sự muốn đánh cược, thì đó là mảng chuyển đổi năng lượng hay hàng không vũ trụ thương mại, chứ không phải là chúng ta nói chung,” Culp nói.

Tháng 11.2021, một tuần sau khi thỏa thuận với AerCap đã chốt, GE công bố kế hoạch chia tách. “Mọi người đều cảm thấy gánh nặng của quyết định đó,” Culp nói ở trung tâm Học tập của GE Aerospace tại Evendale, Ohio, nơi du khách có thể thăm một bảo tàng các thành tựu hàng không vũ trụ của công ty này, bắt đầu là động cơ phản lực đầu tiên của nước Mỹ.

Chia tách không phải là lựa chọn duy nhất, nhưng là lựa chọn tốt nhất. Dù trong thời hiện đại các siêu tập đoàn vẫn tồn tại (Alphabet, Amazon, Microsoft), mô hình chồng chất đủ thứ kiểu cũ của GE không còn hiệu quả. Giới đầu tư hay bị thua lỗ bởi quy mô quá lớn này thay vì được lợi. Cấu trúc siêu tập đoàn đặc biệt hạn chế khi cần chi tiền, theo David Giroux, giám đốc danh mục và đầu tư ở T. Rowe Price Investment Management. Những công ty khổng lồ thường hay quyết định mua lại sai lầm và trả giá quá cao.

Một thỏa thuận mà Culp không muốn thực hiện là trả tiền cho bên tiếp nhận để xử lý mảng bảo hiểm đầy vấn đề của GE. “Có những khoản chi ra trong những ngày đen tối lúc trước đau đớn chẳng khác gì người ta móc mắt chúng tôi,” Culp nói. “Nhưng bạn không bao giờ muốn là phía phải chấp nhận một CHRISTOPHER PAYNE/ESTO/REDUX thương vụ như vậy.” Dù GE không có thương vụ nào mới trong mảng bảo hiểm chăm sóc dài hạn đã gần hai thập kỷ, họ vẫn phải trả cho các khoản bồi thường bảo hiểm mà họ đã đồng ý với những nhà cung cấp khác. Họ hiện thiếu gần 15 tỉ đô la Mỹ để bù cho các khoản quỹ bảo hiểm thiếu hụt, và giới đầu tư coi rắc rối đó không nghiêm trọng bằng cuộc khủng hoảng năm 2018. Culp nói một ngày nào đó ông có thể thanh lý mảng kinh doanh này, nhưng ông không vội.

Sau khi chia tách, GE Aerospace sẽ có 25 tỉ đô la Mỹ tiền mặt để chi cho cổ tức, mua lại cổ phiếu và thâu tóm (hai yếu tố đầu được ưu tiên hơn). Culp không nói GE Aerospace sẽ thực hiện những vụ mua bán thế nào, mà chỉ là ông sẽ tìm những tài sản có tính bổ sung và dễ tiêu hóa. “Tôi phải nói rõ là chúng tôi không có ý định làm tất cả mọi chuyện cho tất cả mọi người,” ông nói với các nhà đầu tư vào đầu tháng 3.2024.

Tất cả những hoạt động xem xét hiện trường và cải tiến kiểu Nhật của GE cùng sự giám sát chặt chẽ với vận hành sản xuất đặc biệt tỏ ra khôn ngoan sau hàng loạt sự cố về kiểm soát chất lượng gây chú ý ở các công ty ngang hàng với họ. RTX đang thu hồi hàng nghìn động cơ phản lực vì lỗi khi sản xuất; Siemens Energy phải nhờ chính quyền Đức hỗ trợ sau khi những sai sót trong turbine gió của họ dẫn tới thua lỗ lớn; và Boeing thậm chí không thể giao được máy bay 737 Max với ốc vít bắt đúng chỗ.

Khi đã có ba công ty GE, Culp hy vọng cái tên cũ sẽ vẫn có ý nghĩa nào đó với giới đầu tư. Ông nói đó là một lý do khiến lúc đầu ông đã nhận công việc này: “Vì đây là GE.”

Ở khu nhà máy của công ty tại Ohio, các lãnh đạo tề tựu ở công viên Carillon Historical Park, Dayton. Đó là nơi anh em nhà Wright đã thử nghiệm chiếc Wright Flyer III, chiếc máy bay thực thụ đầu tiên. Lịch sử này của ngành hàng không nằm cạnh quán ăn Culp’s Cafe, nơi có món bánh sandwich trứng đặc sản Mỹ kèm cà phê giá 13 đô la Mỹ. Quán này không liên quan gì tới vị CEO của GE. Nó được đặt tên theo Charlotte Gilbert Culp, người đã lập một công ty bánh vào năm 1902 (bà là một góa phụ trẻ ở Dayton). Lúc bấy giờ, GE mới chỉ là một công ty điện.